04 juni 2020

Continu je blik naar buiten, organiseer je zó binnen je bedrijf

In dit artikel sta ik stil bij de stappen die nodig zijn om je bedrijf extern gericht te maken. Oftewel het bedrijf zo te organiseren dat ze haar blik continu naar buiten heeft en daar continu haar strategie op af stemt om zo haar visie te realiseren. Van spot-team en signaleren, naar analyseren, speerpunten bepalen en acties ondernemen.

Druk, druk, druk...

Herken je dat dat iedereen druk bezig is met zijn werk? Er is eigenlijk geen tijd om op te kijken en te zien wat er om je heen gebeurt. Het risico hiervan is dat je een ontwikkeling mist en hier pas achter komt als je omzet daalt.

Steeds vaker en meer blijkt hoe belangrijk het is, continu om je heen te kijken wat er buiten om je heen gebeurd en vooruit te kijken en te bedenken wat de volgende stap/ontwikkeling kan zijn. Regeren is immers vooruitzien. Des te eerder je nieuwe ontwikkelingen op je netvlies hebt, des te meer tijd heb je om na te denken, keuzes te maken en eventueel plannen te maken hoe je hier het beste op in kan spelen. Het helpt je pro-actief te zijn. Dingen overkomen je minder, maar je ziet het aan komen, je bent beter voorbereid of handelt zelfs pro-actief om effecten te verkleinen of in je voordeel te gebruiken.

Klinkt goed, maar hoe organiseer je dit binnen je bedrijf?

Stap 1: Bouw je spot-team

Een spot-team zijn mensen die structureel om zich heen kijken, observeren wat er gebeurt en dit ook vastleggen. Vaak zijn dit nieuwsgierige mensen, die oog hebben voor dingen die afwijken van de standaard. Mensen hebben dit vaak niet op alle gebieden, maar op sommige deel interesses. Het is belangrijk om mensen met verschillende professionele brillen en interesses bij elkaar in het team te zetten, zodat een zo breed mogelijk blikveld wordt gecreëerd.

Een andere vereiste is dat er meerdere mensen in het team zitten. Denk hierbij niet alleen aan de managers in een organisatie. Soms kunnen bepaalde medewerkers meer geschikt zijn voor deze taak. Bij kleine organisaties kunnen dit soms ook alle medewerkers zijn. Bij eenmansbedrijven is dit vaak lastiger. Dan zijn leveranciers, klanten, business partners belangrijke bronnen, maar denk ook aan kennisinstituten, experts op bepaalde gebieden, netwerkorganisaties, innovatieplatforms en trendwatchers. Grote bedrijven huren hier specialisten voor in, zoals een antropoloog, strategisch marketeer of data analisten.

Hoe ver je vooruit moet kijken, is afhankelijk van de investeringen die er aan vast hangen. In het algemeen geldt: hoe groter de investering, des te verder je blik vooruit moet liggen. De kunst zit er in om iedereen actiever en scherper te krijgen en bevindingen onderling te delen. Hoe vaak je kennis deelt, heeft ook te maken met de wijzigingen in de markt. Ik hanteer zelf 4 keer per jaar als minimum.

Stap 2: Signaleren van ontwikkelingen en trends

Het team gaat aan de slag. Belangrijk is om hierbij ook je visie te delen, zodat ze weten waar je met je bedrijf op lange termijn naar toe wilt. Dat maakt het makkelijker om bepalen welke ontwikkelingen mogelijk relevant zijn en welke minder.

Continu kijken ze om zich heen wat er gebeurt op internationaal, nationaal en lokaal niveau. Door gezamenlijk te observeren en deze kennis vrij en breed te delen met elkaar vorm je gezamenlijk een beeld. Het wordt makkelijker om buiten bestaande kaders te gaan. Je stimuleert het onbevoordeeld kijken, denken en je mening te geven.

Stap 3: Analyseren van kansen en bedreigingen

Gezamenlijk wordt de informatie en signalen omgezet in inzichten: door te bepalen wat oorzaak en gevolg is, welke dingen door deze oorzaak nog meer veranderen en door te bepalen wat is het effect op je business, zowel positief als negatief. Oftewel kansen en bedreigingen definiëren. Om prioriteiten te stellen, is het belangrijk om hierbij ook een inschatting te maken hoe groot de kans is dat dit daadwerkelijk gebeurt, wat de impact is en op welke termijn dit gebeurt. Hierdoor is het makkelijker om prioriteiten te stellen. Door dit regelmatig te doen, krijg je meer inzicht in de snelheid van de ontwikkelingen, de mogelijke impact op je organisatie of de onzekerheidsfactor.

De inzichten zijn te rubriceren tot drie niveaus:

Impact op jullie context of het speelveld: Wat zijn de belangrijkste drivers voor jouw business? Wat zijn de trends? Welke veranderingen worden verwacht in het economische en politieke klimaat? Wie of wat zijn de grote onbekenden? Wie staan er verder bij jou in het veld? Wie zijn de concurrenten en welke nieuwe spelers zijn er? Vergeet bij deze nieuwe technologieën niet. Als je hier zelf niet in thuis bent, kan het verstandig zijn één of meerdere personen aan je team toe te voegen die het heel interessant vinden om dit continu bij te houden.
Impact op je klanten: Het belangrijkste wat je moet begrijpen zijn uiteindelijk je klanten. Als je niet weet wat waarde voor hen betekent, kun je niet relevant voor ze blijven. Aannemen dat je je klanten wel kent, is heel gevaarlijk. Ga eropuit en ontdek wat hun behoeften zijn. Gericht klanten observeren is hierbij een belangrijke tool, maar ook gewoon de telefoon pakken en ze bellen met gerichte vragen helpt om je klant beter te begrijpen in plaats van het voor ze in te vullen met aannames.
Impact op je business: Om de impact van de veranderingen op je business goed te interpreteren, moet je heel goed begrijpen hoe jouw business werkt. Hoe creëer je waarde? Wie is je klant? Als je echt begrijpt hoe je zelf waarde creëert, levert, vasthoudt en behoudt, begrijp je je eigen business. Dan wordt het ook makkelijker om andere business modellen te doorgronden. Hieruit leer je hoe zij problemen op een andere manier oplossen.

Hierdoor heb je continu een overzicht van de kansen en bedreigingen voor je bedrijf.

Stap 4: Bepalen strategische speerpunten

Als je inzicht hebt in de belangrijkste kansen en bedreigingen, is de volgende stap: bepalen hoe je vanuit je organisatie hier het beste op in kan spelen. Dat worden de belangrijkste speerpunten. Dit kan zowel vanuit een verdedigingstrategie als een aanvalsstrategie zijn. Denk hierbij aan: bruikbare ideeën, diensten/producten en projecten. Eén van de speerpunten is ook meer informatie verzamelen over de ontwikkelingen waar nu te weinig bewijs/informatie over is en die wel belangrijk zijn om te monitoren. Denk hierbij aan de korte termijn actieplannen, maar ook de lange termijn projecten.

Belangrijk is niet alleen strategische speerpunten te bepalen, maar ook de volgorde qua prioriteit te bepalen. Dit kan met de formule: Prioriteit = kans x impact x termijn. Als ondernemer of managementteam bepaal je de prioriteiten, maar ook hier geldt: delen en feedback vragen, verkleint de kans op blinde vlekken. Let er op dat de feedback beargumenteerd of met bewijsvoering gepaard gaat, zodat je het als management goed kan wegen.

Prioriteiten stellen is belangrijk om dit hele proces succesvol te doen. Je hebt immers focus nodig om zaken voor elkaar te krijgen en af te ronden. Een te lange lijst met actieplannen komt niet af, versnippert de middelen (zowel medewerkers als geld) te veel en demotiveert de medewerkers die er voor verantwoordelijk zijn.

Doordat prioriteiten soms ineens kunnen wisselen, worden andere projecten of actieplannen on hold gezet. Op een later moment kunnen ze dan alsnog worden opgepakt. Dit vraag flexibiliteit van de organisatie, medewerkers en resources.

Het succes wordt bepaald door de kwaliteit op alle niveaus

Garbage in = garbage out. De kwaliteit op alle niveaus heeft een belangrijke invloed op hoe succesvol een bedrijf is op het gebied van externe gerichtheid. Als de kwaliteit op één niveau niet goed is, heeft dat impact op alle volgende niveaus en het uiteindelijke eindresultaat.

Deze zaken zijn belangrijk om dit geheel tot een succes te maken:

Een goed systeem voor continu en snelle informatie uitwisseling
Informatie omzetten in kansen en bedreigingen
Lef om beslissingen te nemen
Snelle ontwikkeling van concrete actieplannen
Zorgen dat de actieplannen ook gerealiseerd worden

Als alle bovenstaande zaken goed geregeld zijn, kan het succes vergroot worden door de reactietijd en actietijd zo veel mogelijk te verkorten. De reactietijd is de tijd die nodig is om iets in de omgeving te signaleren en te beslissen hoe je hierop moet reageren. De actietijd is de tijd die nodig is om een beslissing te nemen en deze in actie om te zetten.

Bij deze vorm van externe gerichtheid past alleen een ‘rolling strategy

Met rolling strategy, ofwel een rollende strategie, wordt bedoeld continu aanpassen van je strategie op basis van de informatie die je op dat moment voor handen hebt, in plaats van één keer per jaar een strategisch plan te maken. Als je continu input krijgt wat er verandert, geeft het je de gelegenheid om daar continu op in te spelen, zowel voor de korte als de lange termijn. Eén keer per jaar een plan maken is dus niet meer nodig. Je schakelt per kwartaal of maandelijks, soms zelfs wekelijks om je visie binnen de huidige omstandigheden en ontwikkelingen te realiseren.

Makkelijk is je externe gerichtheid goed organiseren niet

Je zult medewerkers de tijd moeten geven om hun blik naar buiten te richten en om op deze manier te leren werken. Het is immers een vaardigheid die ze moeten ontwikkelen. Daarnaast vraagt het ook iets van de organisatie. Zaken die vorige maand topprioriteit waren, kunnen ineens on-hold komen. Goed leiderschap om dit uit te leggen en te managen is dan ook belangrijk om te zorgen dat medewerkers mee kunnen met de continu veranderingen in de organisatie.

Maar als je het in de vingers hebt, is het enorm waardevol

Vroegtijdig signalen spotten, nadenken van de impact van trends en ontwikkelingen als ze nog niet je landsgrenzen hebben bereikt, geeft je tijd. Tijd om te bedenken of én hoe je hierop wilt reageren, verdiepen hoe ondernemers dat in de landen doen waar het voorkomt en of dat ook binnen onze cultuur zou werken. Je hebt langer de tijd om je voor te bereiden, te bepalen wat het moment is om plannen concreet te maken, producten of diensten te ontwikkelen en welke samenwerkingspartners je daar voor nodig hebt.

Nee, niet elk plan wordt uiteindelijk ontwikkeld, maar door zo na te denken in scenario’s, leer je als organisatie flexibeler te worden. Speel je sneller in op ontwikkelingen om je heen, spot je sneller nieuwe kansen in de markt en draagt het bij aan je lange termijn succes.

Meer lezen over welke elementen binnen je bedrijf je goed geregeld moet hebben om wendbaar te zijn als organisatie, lees dan dit artikel.

Jouw bedrijf is nooit te klein om MERK-waardig & wendbaar te zijn!

Meer weten over Renate Manders SMP